-Т. Л. Этот начальник не доверял собственным людям. Его

-Р. Р. РСРС РРСРРСРР��Рє РР РґРРІРССР СРРССРІРРРСР РСРґСР. РРіР РРСРїРРєРР��РР, ССР РРР�� РРРіСС РїРРєРРРСС РїСРРґССРРІР��СРРСР РєРР��РРСР ССР-СР РР СР. РРіР РРСРїРРєРР��РР, ССР Р��С РСР��РРєР�� РРРіСС РїРРСР РССРРР��СССС РР РРР. РР��СС РРіР СРРССРІРРРРР ССРРґРВРР��Р РґРССРСРСРР РєРРРїРСРРСРР, РІСРС РССРРСРСС СРРРґСРС РїРРґРРСРРІРСС. РСРР�� РІС ССРєРРІРРґР��СРРС, СР, РєРРРСРР РР, РСРґРСР ССР��СРСС, ССР РІРСР РРРРР��Р РїСРРІР��РСРРР, СРР РРРРР��Р РїРРґСР��РРРРСС. Р РІРС РРРССР РРїССР РґР Р�� ССРРРґРСВСС РєРСРССРІР, РРРІРСРРР, РїРРІССР; Р��РРРРР СРРє РІС Р�� ССРРР�� ССРєРРІРРґР��СРРРР. Р РСРРР СРСРєР РїСРРРєСР СРСССРґРР��РєР��, РР РРРРєРРСР С РІРСР��Р РРРРР��РР, РРРРР СРєРРРРС Рє РСР��РРєРР. РС Р�� ССР? РРРРІРРССР Р��Р СРРІРССРСС РСР��РРєР��. РСР РР РРРРСРРС, ССР РІС РР СРРРРСР РСРґРРІРСС РїСРРґРїРССРРР��Р СРРССРІРРРРРС СРСРВРР��С (РР��СС РІСРРС РС РІСРРРРР��) Р��РР�� РїСР��РґРРІРСС РїСРРРєСС РРїСРРґРРРРРСС РРВРїСРРІРРРРРССС. Р РІРС РСРР�� РСРґР�� РїРРІРССС, ССР Р��Р РР СРРСРСРРР СРРІРССРСС РСР��РРєР��, РРР�� СРСРєР РСРРРРСС, ССР РІС Р��Р РР РґРРІРССРСР. РРС РСССРРіР СРїРСРВРР РІРСРїСРРїССССРІРРІРСС СРСРР��СРРІРРР��С РєРРРРРґС. РРРССР��РССРІР ССРєРРІРРґР��СРРРР ССРРІСС СРРР ВРСРР��СРРВ РР РРРРР��Р СРРіР, РєРРіРґР РСРґСР РРРРР РґРРІРСССС, Р РєРРіРґР РРС. РР РРСРРС РРїССС РІ СРССР�� РРРґРРІРСР��С РСРРС РРРРіР��Р ССРєРРІРРґР��СРРР�� РСР��РРСССС. Строительство Дома

Эти инстинкты записаны в аппаратной прошивке мозга

Эти инстинкты записаны в аппаратной прошивке мозга. Их можно анализировать на интеллектуальном уровне, не поддаваясь эмоциям (что мы сейчас и делаем), но когда инстинкты проявляются на чувственном уровне, от страстей избавиться невозможно. Малейшее воздействие на любую из этих встроенных ценностей может вывести человека из равновесия. Сильные эмоции являются показателем того, что одна из инстинктивных ценностей находится под угрозой. Начинающий руководитель может полагать, что работу можно сделать, не затрагивая человеческих эмоций, но если у вас есть хотя бы небольшой опыт руководства, вы полностью уверены в обратном. Наша работа дает много возможностей для проявления эмоций. Скорее всего, вы легко вспомните по меньшей мере один случай, когда эмоциональный всплеск был вызван чем-то, связанным исключительно с работой. Подумайте об этом случае и задайтесь вопросом (вероятно, в который уже раз) - откуда взялись все эти эмоции? Не имея никакой информации о данном конкретном случае, мы готовы спорить, что причиной была угроза самооценке. В личной жизни причины эмоциональных реакций многочисленны и разнообразны, но на рабочем месте главным источником душевных потрясений является самооценка, находящаяся под угрозой. Мы склонны считать, что существует сильная связь между самооценкой и качеством создаваемого продукта - не количеством, а именно качеством. (Почему-то сдача большого количества продукции среднего уровня не приносит удовлетворения, хотя именно таковы могут быть требования момента.) Любой шаг, который может угрожать качеству продукта, весьма вероятно станет для сотрудников источником эмоций, направленных против вас. Бегство от совершенства Руководители ставят под угрозу качество продукта, устанавливая невозможные сроки его сдачи. Но они вовсе не задумываются об этом; они полагают, что такие действия ставят перед сотрудниками интересную задачу, которая поможет им стремиться к совершенству. Опытные (вернее, заезженные) сотрудники знают, что все не так.

Будут иметь место стан¬дартные штрафы за задержку

Будут иметь место стандартные штрафы за задержку. Стимулирующие условия для непрерывного улучшения успеха миссии и полезная нагрузка также включены в эту многонациональную работу. Проблемы считаются преодолимыми, и к 2006 году планы по завершению сборки будут выполнены. Ожидается, что лаборатория мирового уровня сделает открытия, которые коснутся каждого в мире. Возможно, уроки, извлеченные из этой работы, будут так же ценны, как и открытия. Управление взаимодействиями проектов приобретет большую значимость. Управляющие проектами будут проводить меньше времени, контролируя проект, и больше внимания уделять элемешам взаимодействия проекта с остальными членами организации. Рискованное управление будет более важным, так как управляющие проектами пытаются одновременно удовлетворить требования различных заинтересованных групп и сохранить целостность проекта. Одна из первоначальных задач в работе управляющего проектом будет заключаться в том, чтобы контролировать и урегулировать рамки проекта для удовлетворения ожиданий клиента. Управляющие проектами будут тратить меньше времени на наблюдение за выполнением проекта. Вместо этого профессиональная рабочая сила и совместная культура будут поддерживать лидерский стиль в работе, где управляющий определит, какие требования необходимы, а члены команды будут нацелены на то, как сделать это наилучшим образом. Партнерство будет нормой в управлении межорганизационными проектами. Организации будут развивать долгосрочные отношения с другими организациями в совместном выполнении проектов. Также, как матричное управление, партнерство просто станет методом того, как люди вместе работают над проектом. Сотрудничество будет само собой подразумеваться участниками, и нет необходимости вкладывать средства в создание сильной команды. Контракты и связанные с ними стимулирующие элементы будут нацелены на распределение рисков, общие цели и разделение прибыли. Такие партнерские механизмы, как совместная оценка, эскалация, непрерывное улучшение установятся во всех отраслях промышленности и должны будут адаптироваться к особенностям проекта.

Например, Bechtl, Inc

Например, Bechtl, Inc. установила партнерские отношения с Union Carbide в 1988 г. с целью обеспечения технических, закупочных и строительных услуг для всех крупных проектов, требующих участия групп Union Carbide, занимающихся химией и пластиками. Преимущества, связанные с установлением долгосрочных партнерских отношений, следующие; Снижение административных затрат. Отсутствуют затраты, связанные с торгами и выбором подрядчика. Сокращаются административные затраты на контракт, так как партнеры информированы о том, что вызывает юридическую тревогу партнеров. Более эффективное использование ресурсов. Подрядчики знают объем работ, а владельцы могут сосредоточиться на ключевом бизнесе и не отвлекаться на проект. Улучшение связи. По мере накопления опыта сотрудничества друг с другом партнеры вырабатывают общий язык и перспективы, которые уменьшают недоразумения и усиливают сотрудничество. Совершенствование нововведений. Партнеры могут обсуждать нововведения и связанные с этим риски более открыто и справедливо делить как риски, так и награды. Улучшение деятельности. Со временем партнеры все больше узнают о стандартах и ожиданиях друг друга и могут извлекать уроки из поедыдущих проектов. Наличие общих целей, чрезмерные затраты, связанные с противостоянием, и те выгоды, которые могут появиться, создают возможности для преобразования конкурентной ситуации в отношения сотрудничества. Различия между традиционным подходом и партнерством в управлении контрактными отношениями суммируются в табл. 11-1. Партнерство это нечто большее, чем простое пожатие руки. Партнерство обычно влечет за собой значительные инвестирования авансом времени, ресурсов для создания общей командной тождественности, отличной от других организаций. Это также требует создания механизма для поддержания и расширения сотрудничества во время выполнения проекта. Реальный процесс партнерства может принимать различные формы в зависимости от характера проекта и контракта, количества организаций, принимающих участие в проекте, и их предыдущего опыта совместной работы.

Уменьшение размера корпораций

Уменьшение размера корпораций. После многолетнего стремления к росту и господства стереотипа чем больше, тем лучше организации столкнулись с неприятной реальностью, что больше означает и большие затраты. За последнее десятилетие произошли резкие изменения в жизни многих организаций. Сокращение (или приведение количества работающих к норме и сохранение только основных специалистов) стало необходимым для выживания многих фирм. Среднего звена менеджеров более не существует. В современных, гораздо менее раздутых организациях, где постоянно происходят изменения, управление проектом заменяет среднее звено управления. Уменьшение размера организаций закономерно привело к изменению отношения организаций к проектам. Сегодня крайне редко крупный проект проводится силами одной организации. Компании стараются вывести за свои рамки значительные части проектных работ и менеджерам проектов приходится руководить не только работниками своих компаний, но и коллегами из других организаций. Больше внимания клиенту. Усилившаяся конкуренция сделала прибыль компаний более зависимой от удовлетворенности клиента. Клиенты же более не довольствуются товарами и услугами, произведенными с расчетом на массовое потребление. Им нужны товары и услуги, произведенные только для них и удовлетворяющие конкретно их потребностям. Подобное требование объективно стимулирует более тесное сотрудничество производителя с потребителем. Руководители бухгалтерий и отделов продаж во все большей степени начинают играть роль менеджеров проектов, работая в организациях так, чтобы обеспечить удовлетворение потребностей и пожеланий каждого их клиента. Такие изменения на практике привели к производству товаров и услуг для конкретного клиента. Например, купить набор клюшек для гольфа 10 лет тому назад было достаточно простым делом. Вы делали выбор, основываясь на цене и на том, удобны ли вам данные клюшки. Сегодня существуют клюшки для игроков высокого и низкого роста, клюшки для игроков, старающихся подрезать мяч, клюшки для игроков, старающихся подцепить мяч, высокотехнологичные клюшки, использующие последние достижения в области металлов и сплавов и гарантирующие таким.

Культура — это река, а проект — это лодка

Культура это река, а проект это лодка. Организация и выполнение проектов в организации, где культура благоприятна для управления проектами, подобны плаванию по течению: нужно меньше усилий, да и сама вода помогает лодке плыть к месту назначения. А во многих случаях течение может быть таким сильным, что необходимо всего лишь выравнивать курс. Такое бывает, когда проекты разрабатываются в способствующей им среде, где работа в команде и кросс-функциональное сотрудничество являются нормой, где обеспечиваются высокий уровень качества выполнения работы, где конфликты не замалчиваются, а разрешаются быстро и эффективно. Напротив же, попытка разработать проект в организации, где ряд важных характеристик культуры мешает эффективному управлению проектом, подобна гребли на лодке против течения, когда на достижение цели уходит гораздо больше времени, усилий и внимания. Такое происходит, если культура организации не поощряет работу в командах и сотрудничество, где низка толерантность к конфликтам, где принято избегать риска и где служебный рост в меньшей степени зависит от качества работы и в большей от хороших отношений с начальством. В таких случаях управляющему проектом и его работникам приходится преодолевать не только естественные трудности, связанные с проектом, но и преобладающие в культуре негативные по отношению к проектам тенденции (см. Случай из практики о проблемах матричной организации в DEC). Смысл вышеупомянутой аналогии очевиден, но очень важен. Больше полномочий и ресурсов необходимо для разработки проектов, сталкивающихся с сильным противодействием. Напротив, меньше формальных полномочий и меньше выделяемых ресурсов необходимо тогда, когда культура организации сама генерирует поведение и сотрудничество, необходимое для успешной разработки проекта. Ключевым вопросом тогда является степень взаимозависимости между основной организацией и проектной командой и соответствуие необходимости создавать уникальную проектную культуру, способствующую успешной разработке проекта.

К при¬меру, они отговариваются от всех жалоб на шум, когда сотрудники начи¬нают кампанию за более п

К примеру, они отговариваются от всех жалоб на шум, когда сотрудники начинают кампанию за более просторное и уединенное пространство. В конце концов, подумаешь, немного шума. Зато никто не будет спать на рабочем месте. Чтобы определить, воздействует ли восприимчивость к шуму на качество труда, мы разделили нашу выборку на две части. В первую вошли те, кто считал рабочее место достаточно тихим, во вторую - те, кто так не считал. Затем мы определили, сколько сотрудников в каждой группе выполнило конкурсное задание без единой ошибки. Среди участников первой группы оказалось на треть больше безупречных результатов. С увеличением уровня шума, похоже, усиливается и этот эффект. Так, одна компания была представлена 50 участниками с рейтингом уровня шума, превышающим средние показатели на 22 процента. В этой компании безупречные результаты находились в диспропорции с количеством людей, считающих уровень шума неприемлемым. Из безупречных сотрудников 66 процентов утверждали, что уровень шума терпеть можно, из остальных (одна или более ошибок) лишь 8 процентов поддерживали это мнение. В этом случае участники также отвечали на вопросы о среде до выполнения конкурсных заданий. Заметим, мы не проводили объективных замеров уровней шума. Мы просто спрашивали людей, находят ли они существующий уровень шума приемлемым. В результате мы не можем отличить тех, кто работал в действительно тихом месте, от тех, кто хорошо адаптировался к шумному рабочему месту. Однако когда сотрудник жалуется на шум, он прямым текстом сообщает вам, что не входит ни в одно из этих замечательных подмножеств. Он сообщает вам, что в его работе вероятны ошибки. Игнорируйте это сообщение на свой страх и риск. Открытие, достойное Нобелевской премии В некоторые дни люди более восприимчивы, чем в другие. Для нас таким поворотным днем в плане восприятия стало 3 февраля 1984 года, когда мы начали замечать удивительную связь плотности сотрудников и площади, приходящейся на человека. Похоже, с увеличением одного параметра второй уменьшается! Как и полагается старательным исследователям, мы принялись документировать это явление.