-Т. Л. Этот начальник не доверял собственным людям. Его

-Р. Р. РСРС РРСРРСРР��Рє РР РґРРІРССР СРРССРІРРРСР РСРґСР. РРіР РРСРїРРєРР��РР, ССР РРР�� РРРіСС РїРРєРРРСС РїСРРґССРРІР��СРРСР РєРР��РРСР ССР-СР РР СР. РРіР РРСРїРРєРР��РР, ССР Р��С РСР��РРєР�� РРРіСС РїРРСР РССРРР��СССС РР РРР. РР��СС РРіР СРРССРІРРРРР ССРРґРВРР��Р РґРССРСРСРР РєРРРїРСРРСРР, РІСРС РССРРСРСС СРРРґСРС РїРРґРРСРРІРСС. РСРР�� РІС ССРєРРІРРґР��СРРС, СР, РєРРРСРР РР, РСРґРСР ССР��СРСС, ССР РІРСР РРРРР��Р РїСРРІР��РСРРР, СРР РРРРР��Р РїРРґСР��РРРРСС. Р РІРС РРРССР РРїССР РґР Р�� ССРРРґРСВСС РєРСРССРІР, РРРІРСРРР, РїРРІССР; Р��РРРРР СРРє РІС Р�� ССРРР�� ССРєРРІРРґР��СРРРР. Р РСРРР СРСРєР РїСРРРєСР СРСССРґРР��РєР��, РР РРРРєРРСР С РІРСР��Р РРРРР��РР, РРРРР СРєРРРРС Рє РСР��РРєРР. РС Р�� ССР? РРРРІРРССР Р��Р СРРІРССРСС РСР��РРєР��. РСР РР РРРРСРРС, ССР РІС РР СРРРРСР РСРґРРІРСС РїСРРґРїРССРРР��Р СРРССРІРРРРРС СРСРВРР��С (РР��СС РІСРРС РС РІСРРРРР��) Р��РР�� РїСР��РґРРІРСС РїСРРРєСС РРїСРРґРРРРРСС РРВРїСРРІРРРРРССС. Р РІРС РСРР�� РСРґР�� РїРРІРССС, ССР Р��Р РР СРРСРСРРР СРРІРССРСС РСР��РРєР��, РРР�� СРСРєР РСРРРРСС, ССР РІС Р��Р РР РґРРІРССРСР. РРС РСССРРіР СРїРСРВРР РІРСРїСРРїССССРІРРІРСС СРСРР��СРРІРРР��С РєРРРРРґС. РРРССР��РССРІР ССРєРРІРРґР��СРРРР ССРРІСС СРРР ВРСРР��СРРВ РР РРРРР��Р СРРіР, РєРРіРґР РСРґСР РРРРР РґРРІРСССС, Р РєРРіРґР РРС. РР РРСРРС РРїССС РІ СРССР�� РРРґРРІРСР��С РСРРС РРРРіР��Р ССРєРРІРРґР��СРРР�� РСР��РРСССС. Строительство Дома

Эти инстинкты записаны в аппаратной прошивке мозга

Эти инстинкты записаны в аппаратной прошивке мозга. Их можно анализировать на интеллектуальном уровне, не поддаваясь эмоциям (что мы сейчас и делаем), но когда инстинкты проявляются на чувственном уровне, от страстей избавиться невозможно. Малейшее воздействие на любую из этих встроенных ценностей может вывести человека из равновесия. Сильные эмоции являются показателем того, что одна из инстинктивных ценностей находится под угрозой. Начинающий руководитель может полагать, что работу можно сделать, не затрагивая человеческих эмоций, но если у вас есть хотя бы небольшой опыт руководства, вы полностью уверены в обратном. Наша работа дает много возможностей для проявления эмоций. Скорее всего, вы легко вспомните по меньшей мере один случай, когда эмоциональный всплеск был вызван чем-то, связанным исключительно с работой. Подумайте об этом случае и задайтесь вопросом (вероятно, в который уже раз) - откуда взялись все эти эмоции? Не имея никакой информации о данном конкретном случае, мы готовы спорить, что причиной была угроза самооценке. В личной жизни причины эмоциональных реакций многочисленны и разнообразны, но на рабочем месте главным источником душевных потрясений является самооценка, находящаяся под угрозой. Мы склонны считать, что существует сильная связь между самооценкой и качеством создаваемого продукта - не количеством, а именно качеством. (Почему-то сдача большого количества продукции среднего уровня не приносит удовлетворения, хотя именно таковы могут быть требования момента.) Любой шаг, который может угрожать качеству продукта, весьма вероятно станет для сотрудников источником эмоций, направленных против вас. Бегство от совершенства Руководители ставят под угрозу качество продукта, устанавливая невозможные сроки его сдачи. Но они вовсе не задумываются об этом; они полагают, что такие действия ставят перед сотрудниками интересную задачу, которая поможет им стремиться к совершенству. Опытные (вернее, заезженные) сотрудники знают, что все не так.

Будут иметь место стан¬дартные штрафы за задержку

Будут иметь место стандартные штрафы за задержку. Стимулирующие условия для непрерывного улучшения успеха миссии и полезная нагрузка также включены в эту многонациональную работу. Проблемы считаются преодолимыми, и к 2006 году планы по завершению сборки будут выполнены. Ожидается, что лаборатория мирового уровня сделает открытия, которые коснутся каждого в мире. Возможно, уроки, извлеченные из этой работы, будут так же ценны, как и открытия. Управление взаимодействиями проектов приобретет большую значимость. Управляющие проектами будут проводить меньше времени, контролируя проект, и больше внимания уделять элемешам взаимодействия проекта с остальными членами организации. Рискованное управление будет более важным, так как управляющие проектами пытаются одновременно удовлетворить требования различных заинтересованных групп и сохранить целостность проекта. Одна из первоначальных задач в работе управляющего проектом будет заключаться в том, чтобы контролировать и урегулировать рамки проекта для удовлетворения ожиданий клиента. Управляющие проектами будут тратить меньше времени на наблюдение за выполнением проекта. Вместо этого профессиональная рабочая сила и совместная культура будут поддерживать лидерский стиль в работе, где управляющий определит, какие требования необходимы, а члены команды будут нацелены на то, как сделать это наилучшим образом. Партнерство будет нормой в управлении межорганизационными проектами. Организации будут развивать долгосрочные отношения с другими организациями в совместном выполнении проектов. Также, как матричное управление, партнерство просто станет методом того, как люди вместе работают над проектом. Сотрудничество будет само собой подразумеваться участниками, и нет необходимости вкладывать средства в создание сильной команды. Контракты и связанные с ними стимулирующие элементы будут нацелены на распределение рисков, общие цели и разделение прибыли. Такие партнерские механизмы, как совместная оценка, эскалация, непрерывное улучшение установятся во всех отраслях промышленности и должны будут адаптироваться к особенностям проекта.

Например, Bechtl, Inc

Например, Bechtl, Inc. установила партнерские отношения с Union Carbide в 1988 г. с целью обеспечения технических, закупочных и строительных услуг для всех крупных проектов, требующих участия групп Union Carbide, занимающихся химией и пластиками. Преимущества, связанные с установлением долгосрочных партнерских отношений, следующие; Снижение административных затрат. Отсутствуют затраты, связанные с торгами и выбором подрядчика. Сокращаются административные затраты на контракт, так как партнеры информированы о том, что вызывает юридическую тревогу партнеров. Более эффективное использование ресурсов. Подрядчики знают объем работ, а владельцы могут сосредоточиться на ключевом бизнесе и не отвлекаться на проект. Улучшение связи. По мере накопления опыта сотрудничества друг с другом партнеры вырабатывают общий язык и перспективы, которые уменьшают недоразумения и усиливают сотрудничество. Совершенствование нововведений. Партнеры могут обсуждать нововведения и связанные с этим риски более открыто и справедливо делить как риски, так и награды. Улучшение деятельности. Со временем партнеры все больше узнают о стандартах и ожиданиях друг друга и могут извлекать уроки из поедыдущих проектов. Наличие общих целей, чрезмерные затраты, связанные с противостоянием, и те выгоды, которые могут появиться, создают возможности для преобразования конкурентной ситуации в отношения сотрудничества. Различия между традиционным подходом и партнерством в управлении контрактными отношениями суммируются в табл. 11-1. Партнерство это нечто большее, чем простое пожатие руки. Партнерство обычно влечет за собой значительные инвестирования авансом времени, ресурсов для создания общей командной тождественности, отличной от других организаций. Это также требует создания механизма для поддержания и расширения сотрудничества во время выполнения проекта. Реальный процесс партнерства может принимать различные формы в зависимости от характера проекта и контракта, количества организаций, принимающих участие в проекте, и их предыдущего опыта совместной работы.

Уменьшение размера корпораций

Уменьшение размера корпораций. После многолетнего стремления к росту и господства стереотипа чем больше, тем лучше организации столкнулись с неприятной реальностью, что больше означает и большие затраты. За последнее десятилетие произошли резкие изменения в жизни многих организаций. Сокращение (или приведение количества работающих к норме и сохранение только основных специалистов) стало необходимым для выживания многих фирм. Среднего звена менеджеров более не существует. В современных, гораздо менее раздутых организациях, где постоянно происходят изменения, управление проектом заменяет среднее звено управления. Уменьшение размера организаций закономерно привело к изменению отношения организаций к проектам. Сегодня крайне редко крупный проект проводится силами одной организации. Компании стараются вывести за свои рамки значительные части проектных работ и менеджерам проектов приходится руководить не только работниками своих компаний, но и коллегами из других организаций. Больше внимания клиенту. Усилившаяся конкуренция сделала прибыль компаний более зависимой от удовлетворенности клиента. Клиенты же более не довольствуются товарами и услугами, произведенными с расчетом на массовое потребление. Им нужны товары и услуги, произведенные только для них и удовлетворяющие конкретно их потребностям. Подобное требование объективно стимулирует более тесное сотрудничество производителя с потребителем. Руководители бухгалтерий и отделов продаж во все большей степени начинают играть роль менеджеров проектов, работая в организациях так, чтобы обеспечить удовлетворение потребностей и пожеланий каждого их клиента. Такие изменения на практике привели к производству товаров и услуг для конкретного клиента. Например, купить набор клюшек для гольфа 10 лет тому назад было достаточно простым делом. Вы делали выбор, основываясь на цене и на том, удобны ли вам данные клюшки. Сегодня существуют клюшки для игроков высокого и низкого роста, клюшки для игроков, старающихся подрезать мяч, клюшки для игроков, старающихся подцепить мяч, высокотехнологичные клюшки, использующие последние достижения в области металлов и сплавов и гарантирующие таким.

Культура — это река, а проект — это лодка

Культура это река, а проект это лодка. Организация и выполнение проектов в организации, где культура благоприятна для управления проектами, подобны плаванию по течению: нужно меньше усилий, да и сама вода помогает лодке плыть к месту назначения. А во многих случаях течение может быть таким сильным, что необходимо всего лишь выравнивать курс. Такое бывает, когда проекты разрабатываются в способствующей им среде, где работа в команде и кросс-функциональное сотрудничество являются нормой, где обеспечиваются высокий уровень качества выполнения работы, где конфликты не замалчиваются, а разрешаются быстро и эффективно. Напротив же, попытка разработать проект в организации, где ряд важных характеристик культуры мешает эффективному управлению проектом, подобна гребли на лодке против течения, когда на достижение цели уходит гораздо больше времени, усилий и внимания. Такое происходит, если культура организации не поощряет работу в командах и сотрудничество, где низка толерантность к конфликтам, где принято избегать риска и где служебный рост в меньшей степени зависит от качества работы и в большей от хороших отношений с начальством. В таких случаях управляющему проектом и его работникам приходится преодолевать не только естественные трудности, связанные с проектом, но и преобладающие в культуре негативные по отношению к проектам тенденции (см. Случай из практики о проблемах матричной организации в DEC). Смысл вышеупомянутой аналогии очевиден, но очень важен. Больше полномочий и ресурсов необходимо для разработки проектов, сталкивающихся с сильным противодействием. Напротив, меньше формальных полномочий и меньше выделяемых ресурсов необходимо тогда, когда культура организации сама генерирует поведение и сотрудничество, необходимое для успешной разработки проекта. Ключевым вопросом тогда является степень взаимозависимости между основной организацией и проектной командой и соответствуие необходимости создавать уникальную проектную культуру, способствующую успешной разработке проекта.

К при¬меру, они отговариваются от всех жалоб на шум, когда сотрудники начи¬нают кампанию за более п

К примеру, они отговариваются от всех жалоб на шум, когда сотрудники начинают кампанию за более просторное и уединенное пространство. В конце концов, подумаешь, немного шума. Зато никто не будет спать на рабочем месте. Чтобы определить, воздействует ли восприимчивость к шуму на качество труда, мы разделили нашу выборку на две части. В первую вошли те, кто считал рабочее место достаточно тихим, во вторую - те, кто так не считал. Затем мы определили, сколько сотрудников в каждой группе выполнило конкурсное задание без единой ошибки. Среди участников первой группы оказалось на треть больше безупречных результатов. С увеличением уровня шума, похоже, усиливается и этот эффект. Так, одна компания была представлена 50 участниками с рейтингом уровня шума, превышающим средние показатели на 22 процента. В этой компании безупречные результаты находились в диспропорции с количеством людей, считающих уровень шума неприемлемым. Из безупречных сотрудников 66 процентов утверждали, что уровень шума терпеть можно, из остальных (одна или более ошибок) лишь 8 процентов поддерживали это мнение. В этом случае участники также отвечали на вопросы о среде до выполнения конкурсных заданий. Заметим, мы не проводили объективных замеров уровней шума. Мы просто спрашивали людей, находят ли они существующий уровень шума приемлемым. В результате мы не можем отличить тех, кто работал в действительно тихом месте, от тех, кто хорошо адаптировался к шумному рабочему месту. Однако когда сотрудник жалуется на шум, он прямым текстом сообщает вам, что не входит ни в одно из этих замечательных подмножеств. Он сообщает вам, что в его работе вероятны ошибки. Игнорируйте это сообщение на свой страх и риск. Открытие, достойное Нобелевской премии В некоторые дни люди более восприимчивы, чем в другие. Для нас таким поворотным днем в плане восприятия стало 3 февраля 1984 года, когда мы начали замечать удивительную связь плотности сотрудников и площади, приходящейся на человека. Похоже, с увеличением одного параметра второй уменьшается! Как и полагается старательным исследователям, мы принялись документировать это явление.

В главе 11 первого издания мы пытались убе¬дить читателей, что временная остановка с целью ответа н

В главе 11 первого издания мы пытались убедить читателей, что временная остановка с целью ответа на телефонный звонок в момент интенсивной умственной активности может иметь только один результат - рассредоточение и потерю производительности. Очень похоже, что вы согласились - с момента выхода этой книги мы никогда и никому не можем дозвониться. Обращение с телефоном изменилось как в лучшую, так и в худшую сторону, и в пересмотренной концовке главы 11 мы расскажем о том, что узнали о помехах и разумном управлении рабочей средой благодаря голосовой почте. Новая часть VI Наследие Peopleware включает главы о командах и их травле, о программах по улучшению процессов, о внутреннем соперничестве, об изменениях и управлении изменениями, о человеческом капитале, о трате времени, о корпоративном обучении и о том, что мы называем аристотелевой политикой. Август 1998 - Том Демарко Камден, Мэн - Тим Листер Нью-Йорк Предисловие к первому изданию Если вам приходилось участвовать в серьезных проектах по разработке, вы практически наверняка знакомы с мудростью поговорки Первый блин комом. Только закончив работу, вы обладаете полноценным знанием о том, как ее следовало делать. Очень редко удается сделать шаг назад и выполнить работу заново, но приятно было бы иметь такую возможность. Эта же мысль справедлива и для карьеры в целом. Мы вдвоем потратили около тридцати лет на управление проектами и консультирование в этой области. В основном мы приобретали знания в результате того, что первый блин выходил комом. И ни разу нам не была доступна роскошь вести любой из этих проектов заново, чтобы сделать все абсолютно безошибочно. Поэтому мы написали книгу. Она состоит из серий кратких очерков, каждый из которых посвящен одной тропинке, приводящей руководителей к сожалению о содеянном. Как правило, их побуждает к ошибочным действиям какой-то аспект управленческого фольклора, столь вездесущего и популярного, но зачастую некорректного. Мы и сами поддались искушению пройти по всем этим тропинкам.

Подготовка проектной документации предположительно начнет¬ся четвертого февраля, год 2, продолжител

Подготовка проектной документации предположительно начнется четвертого февраля, год 2, продолжительность 65 дней. Работа над интерфейсом сети предположительное начало 4 февраля, год 2, продолжительность 85 дней. Работа над оболочкой предположительное начало 4 февраля, год 2, продолжительность 75 дней. Комплексное приемо-сдаточное испытание предположительное начало 29 апреля, год 2, продолжительность 65 дней. Какова новая FAC для проекта? Сколько времени потребуется на проект с учетом пересмотренных расчетов? Менеджмент настаивает на завершении проекта не позднее 13 июня, в противном случае могут быть неблагоприятные последствия. Они готовы направить дополнительное количество работников в команды разработки для ускорения завершения работы над проектом. Каждой команде будут доплачивать по $50/час. Вы прогнозируете следующие последствия от добавления работников на оставшиеся операции: Система испытания оборудования/программ начнется 7 января, года 2 и займет 15 дней. Сборка производственной модели начнется 2 марта, года 2 и займет 25 дней. Разработка проектной документации займет 55 дней. Работа над интерфейсом сети займет 80 дней. Работа над оболочкой займет 65 дней. Комплексное приемо-сдаточное испытание продлится 50 дней. Решите, в каких еще операциях вы задействуете дополнительных работников за $50/час, чтобы успеть к крайнему сроку 13 июня. (Команда разработчиков будет присоединена к команде сборщиков для ускорения испытаний системы оборудования/программы.) Какова будет FAC для пересмотренного графика? Можно ли завершить проект к 13 июня? Как скоро его можно завершить? Вас просят объяснить топ-менеджменту фактическое и рассчитанное будущее выполнение работ. Из прошлого опыта вы знаете, что кипы компьютерных распечаток с таблицами и графиками не производят на них никакого впечатления. Они предпочитают прочесть 2-4 страницы краткого отчета о теперешнем и прогнозируемом статусе проекта из управленческих соображений по поводу выявленных проблем.

была приобретена фирмой Compaq Computer

была приобретена фирмой Compaq Computer. Многие аналитики объясняли спад в DEC слабой структурой управления компанией еще до увольнения из нее ее основателя и генерального директора Кеннета Ол-сена в 1992 г. Для управления разработкой новой продукции DEC Олсен создал матричную структуру. На заре компьютерной индустрии у компаний были время и средства совершенствовать технические возможности продукции, так как производственные циклы были более длительными. В матричной структуре команды, разрабатывающие конкурирующие образцы, работали бок о бок над различными проектными решениями. Когда появлялось лучшее решение, его выбирали для дальнейшей разработки. Команда-победитель становилась героем организации, поднималась по служебной лестнице корпорации, получая право в будущем руководить другими командами и пользоваться большим количеством ресурсов компании. Другие команды расформировывались, и их члены начинали работать над другой продукцией. Сначала эта система давала хорошие результаты. Но вскоре DEC начал сдавать позиции из-за растущей конкуренции в компьютерной отрасли, которая требовала быстрого продвижения товара на рынок. По мере того, как DEC начала отставать, ресурсов становилось все меньше, и команды начали соперничать друг с другом за получение уже ограниченных ресурсов компании, таких, как маркетинговая или техническая поддержка. Между командами возникло острое соперничество. Многие ключевые специалисты стали уходить, так как почувствовали, что их карьера в опасности, потому что DEC вознаграждает только победителей. Из-за острой конкуренции команды перестали обмениваться информацией, остановился процесс накопления знаний и наращивания квалификации, а интеграция по функциональной линии все больше ослабевала. Вместо того, чтобы привести к гибкому и эффективному использованию ресурсов, матричная структура управления в DEC привела к бездействию, междоусобице и увеличению продолжитепьнос-ти периода разработки продукции. Описывая отношения между культурой организации и управлением проектом, мы сравним их с поездкой на лодке по реке.

Остальная часть гла¬вы будет полностью основываться на допущениях, описанных здесь

Остальная часть главы будет полностью основываться на допущениях, описанных здесь. Первое не допускается дробление операций. Это значит, что, если операция внесена в график, то полагают, что она будет непрерывно осуществляться до ее окончания; следовательно, нельзя начать операцию, потом остановить ее на какое-то время, а затем закончить ее. Второе, уровень используемых для операции ресурсов нельзя изменить. Эти ограничивающие допущения не существуют на практике, но упрощают процесс изучения. Для руководителей проекта, которые являются новичками в этом деле, на практике легче иметь дело с дроблением операций и изменением уровня ресурсов, если это необходимо. Проекты, ограниченные по времени При составлении календарного плана ограниченного по времени проекта внимание сосредоточено на использовании ресурсов. Если потребность в конкретном типе ресурсов колеблется, то управление затрудняется, и использование может быть весьма неэффективным. Практики решают эту проблему, используя метод выравнивания ресурсов, который уравнивает или сглаживает потребность в ресурсах. В сущности, все методы выравнивания приводят к задерживанию некритических операций, используя простои для снижения пика потребностей и восполняя их нехватку. Это можно продемонстрировать на гипотетическом примере. При демонстрации этого примера будет использован только один тип ресурсов (например, плотники); в рамках этого типа все ресурсы взаимозаменяемы. Начальной точкой для выравнивания ресурсов является ранний старт (ES) сетевого плана. На рис. 7-2 представлен пример сети, ES графика потребности в ресурсах и график использования ресурсов. Затемненные области на графике потребности представляют границы календарного графика для каждой операции. Обратите внимание на колебания потребности в ресурсах, отраженные на графике использования ресурсов. Поскольку было заявлено, что проект ограничен по времени, целью будет сокращение пика потребностей в ресурсах и, таким образом, повышение степени их использования.

Зачастую владелец и подрядчик имеют противоречащие друг другу цели — низкие затраты против качества

Зачастую владелец и подрядчик имеют противоречащие друг другу цели низкие затраты против качества. У каждого из них свой ход действий. Разделение ответственности может являться лучшим способом снизить риск. Планирование должно определить, какие риски контролируются владельцем, какие подрядчиком, а какие совместно ими обоими. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПРОЕКТНЫЕ РИСКИ Ответственность за проектные риски часто передается другим работникам со словами: Это не моя забота. Подобный подход к делу крайне опасен. Одним из основных способов контролировать затраты на риски является письменное подтверждение ответственности за них. Ответственность за каждый выявленный риск должна быть возложена на одного работника (или поделена между несколькими) при взаимном согласии руководителя, управляющего проектом с одной стороны и подрядчика или работника, имеющего линейную ответственность за пакет работ или сегмент ИЗМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ КОНТРОЛЕМ Никакой пункт плана проекта не воплотится сам собой. Справиться с изменениями в проекте и проконтролировать их оказывается трудной задачей для большинства управляющих проектом. Изменения возникают по различным причинам: из-задействий клиента (заказчика проекта), владельца, управляющего проектом, членов проектной команды, рисков. Большинство изменений можно разделить на три категории: Изменения масштаба, как, например, изменения дизайна или внесение дополнений, относятся к большим изменениям; например, клиент вносит изменения в характеристики или дизайн продукции, что приведет к ее улучшению. Работа по планам, разработанным на случай непредвиденных обстоятельств в случае риска, относится к изменениям в показателях основных затрат и графиков (работ). Предлагаемые членами проектной команды изменения для улучшения работы, процесса и т.д. составляют еще одну категорию. Так как изменения неизбежны, то хорошо налаженный процесс проверки и контроля над изменениями должен вводиться на ранних стадиях цикла планирования проекта. Как правило, системы контроля над изменениями включают в себя составление отчетов, контроль и регистрацию изменений по отношению к основному плану.

Наличие подобной информации помо¬гает оценить каждое мало-мальски значимое событие с точки зрения р

Наличие подобной информации помогает оценить каждое мало-мальски значимое событие с точки зрения риска. Выявление риска полезно, даже если не проходить все последующие этапы процесса управления риском. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА РИСКА На следующем этапе оценки риска выбираются потенциально рискованные события, требующие особого внимания из-за того, что с ними связана достаточно высокая вероятность их наступления и возникновения в этой связи потерь. Анализ риска нацелен на то, чтобы дать количественную оценку степени серьезности выявленного события, вероятности его наступления и чувствительности проекта к нему. В качестве отправной точки для анализа можно разработать матрицу, подобную той, что показана на рис. 5-2. СобытиеВероятностьСтепень серьезностиТрудность обнаруженияВремяЗависание системыНизкаяВысокаяВысокаяНачалоЖалобы пользователяВысокаяСредняяСредняяПосле установкиПлохая работа оборудованияНизкаяВысокаяВысокаяУстановка Рис. 5-2. Матрица оценки риска Это неполный пример матрицы оценки риска, использованной в проекте Информационные Системы, занимающемся переходом от системы Windows Office-97 к системе Windows-2000. Проектная команда выявила риски, такие, как зависание системы после установки, жалобы конечных пользователей на изменение и сопротивление им и плохую работу оборудования. Помимо оценки вероятности, серьезности и времени события, проектная команда также оценивала свою способность вовремя определить тот момент, когда соответствующее событие действительно будет иметь место, чтобы смягчить его последствия. Обратите внимание, что команда считает высокой степень трудности обнаружения события, связанного с зависанием системы, так как системы рушатся без предупреждения, а отказ пользователя получил среднюю оценку, так как растущее недовольство и сопротивление можно заметить задолго до того, как оно приобретет угрожающие размеры. Матрица оценки риска это один из множества подходов к оценке риска. Оценки бывают как субъективными, так и количественными.

В табл, 4-2 представлено вре¬мя операций в рабочих днях для проекта бизнес-центра Колла

В табл, 4-2 представлено время операций в рабочих днях для проекта бизнес-центра Колла. На рис. 4-6 показана система с оценкой продолжительности операций, которую вы можете видеть в блоке. Например, операция А имеет продолжительность 5 дней, операция G170 рабочих дней. Поступательный путь начинается со времени начала проекта, которое обычно принимая равным нулю. (Календарное время для проекта может быть рассчитано позже на этапе планирования.) В нашем примере, ранний срок начала первой операции (операция-А) это 0. Это время проставляется в верхнем левом углу блока операции А (рис. 4-7). Самое раннее окончание операции А это 5 (ES + Dur или 0 + 5 = 5). Далее мы видим, что операция А предшествует операциям B,C,D. Следовательно, самое раннее время начала этих операций это момент завершения операции А, 5 рабочих дней. На рис. 4-7 можно видеть, что операции В,С и D могут начаться в момент завершения операции А, и поэтому все они имеют раннее начало (ES) 5. Используя формулу ES+ Dur= EF, раннее время завершения этих операций В, С, D (EF) будет, соответственно, 20, 15, и 10. Какое же тогда будет раннее время начала (ES) для операции Е, которая является операцией слияния? Это будет 15 или 20? Ответ 20, так как все операции, непосредственно предшествующие операции Е (В и С) должны быть завершены до начала операции Е. Поскольку для завершения операции В требуется более продолжительное время, она и определяет раннее начало (ES) операции Е. Тот же процесс используется для определения ES для операции F. Ей предшествуют операции В, С, и D. Операция В является определяющей для времени раннего окончания (EF), которой требуется больше времени (20 против 15 и 10), чем операциям (В, С, и D), непосредственно предшествующим booн235Включениеh-.-.v."" ШШШШ352355С1510D10-Проверка ий-*Ж5 операции F. Прямой анализ предполагает, что каждая операция начинается в тот момент, когда завершается последняя предшествующая ей операция. При расчете времени раннего начала операций в процессе прямого анализа необходимо помнить три вещи: в20Ппэдяоиетt150А51115 IОбозначенияESгоEFSLпригоден**:LSDurLFEF Рис.

Он заключается в сопоставлении доходов и рас¬ходов, связанных с реализацией того или иного проекта

Он заключается в сопоставлении доходов и расходов, связанных с реализацией того или иного проекта. Результатом такого сопоставления могут быть: разность между доходами и расходами, выходом и входом и т.д.; отношение доходов к расходам, прибыли к затратам, входа к выходу и т.д. Математически разностная модель анализа доходов и расходов может быть представлена в виде следующей формулы: (13.1) Аналогичным образом представлена и модель отношения доходов и издержек: Управление качеством проекта Графически анализ затрат и доходов представлен на рис. 13.25. Рис. 13.25. Графическое представление анализа затрат и доходов Доходы у/Точка у^безубыточности(break-even point)yl^ ^уГ ^Расходы >Время где Ь доходы (выгоды, benefits); с расходы (издержки, costs) за определенные периоды реализации проекта. РУ(5-С)!Т = Х В настоящее время чаще всего используются математические модели, позволяющие привести разновременные денежные потоки (как доходы, так и издержки) к одному моменту времени путем так называемого дисконтирования: г д, ^ с, 13.3) PV(B/C)iT = (13.4) у ' ва ?(1 + /)' где I значение процентной ставки; Ви суммарный доход за отдельный период t для варианта <; Cit суммарный расход за период t для варианта г. Применительно к качеству анализ затрат и доходов используется как общий метод, позволяющий выявить и сравнить различные варианты расходов на качество и доходов от этого (в общем случае выгод, которые не всегда представляют собой денежные поступления). Необходимо отметить, что термин анализ затрат и доходов, так же как и термин анализ прибыльиздержки, уместен в случаях решения чисто экономических задач, в которых и положительная, и отрицательная составляющие имеют четкое количественное финансово-экономическое выражение. При управлении качеством это случается редко, особенно при рассмотрений положительной составляющей, когда речь идет не просто о доходах, а об общих выгодах, которые невозможно выразить только количественными финансово-экономическими показателями.

NioiquXcej ихэеьиххоф ехеиэ оу июеьих>Шф BOHiev<3 ихэеьииюф Xhdi/u оу

NioiquXcej ихэеьиххоф ехеиэ оу июеьих>Шф BOHiev<3 ихэеьииюф Xhdi/u оу а ф сг. 01 г О i о 00 о а 1 в < 0) о о. Л 5 г о 3 i С X о х ф >х 2 X to о с х \о О X 466 Информационно-технологические модели о & о а Z I а с 4> X Г О \* 4> в D t О С >х X X 4) X о 8 о 3 X X 4) 01 2 о п X X 01 г О о S о. 468 о а. ф т о а. С о '5 1 о | в < о а. с о о а. с ф X о {0 О х а о х винвжинэ (-) ;еиножос1оИХ (+) :иинвно1тю ojesgо счВнутриобьектные перевозкиДругие материалыdwwX^о- oaiDehHi/o)jсо к OB108KHI/O)f-о owwX^ osisehHuo^i-т КирпичDWWX^со 091Э8ЬИ1Ю)|сч Ж/б изделияDWWX^- оаовьииооеинежинэ (-) fSHHemisaedu (+)СкПеремещение грунтаФактическиDdj.De DmvX3со EW [ ЧЭОИО-)к ояхэеьииох-о По сметеlDdlDE DWWX^ю еи l чюониог} oaiDehHuo))соНаименование комплексов и пакетов работсчУчасток 1Комплекс работ 1 .Ас- о с; Ф I-о о I о X X х ' Ф ь с? о аэ т о а о X а ф н о i_ X >ч VO >х 2 Рис. 10.20. Форма 6 Анализ исполнения сметы накладных расходов Форма 6 Анализ исполнения сметы накладных расходов по проекту за (подпись) (подпись) (наименование проекта) (период) п/ пСтатьи расходовПо плануПо плану, пересчитанному с учетом выполненных объемов строительно-монтажных работФактический расходРезультат: (+) перерасход; (-)экономия сумма% к плану1234567Участок 1Комплекс работ 1 .А Начальник планового отдела Главный бухгалтер 469 Рис. 10.21. Информационно-технологическая модель процесса анализа себестоимости при выполнении работ в рамках строительного проекта Данные по расходу материалов Данные по основной заработной плате" Временные показспгели выполнения операций едения о прочих прямых затратах Данные по отклонениям стоимости материалов Сведения о накладных расходах Нормативы Журналы первичного учета на объектах Старший инженер по труду 1лан эксплуатации строительных механизмов Главный механик Начальник планового отдела СМУ Начальник планового отдела и главный бухгалтер компании Главный бухгалтер СМУ Балансовая комиссия >равление компании Начальник производственно-технического отдела 1ачальник участка Лаборатория экономического анализа компании Группа экономического анализа СМУ 1 Представление I \ фактических I \ данных росхода/ \ затрат и / 1 использования I \ ресурсов I \ (заполнение J (форм 2-5)/ Формы 2-5 Анализ отклонений по статье Материалы I Форма 2 Анализ отклонений в стоимости материалов форма 2А Анализ отклонений по статье I Заработная / плата Форма 3 Форма 4 Сх.

Доска с маркером (вместо нее можно использовать большой лист толстой бумаги шириной в 4 фута)

Доска с маркером (вместо нее можно использовать большой лист толстой бумаги шириной в 4 фута). Все желтые стикеры располагаются перед членами команды. Команда начинает работу с того, что определяет те стикеры, на которых описаны операции, не имеющие предшествующих им операций. После этого каждый такой стикер прикрепляется к доске. Рисуют стартовый блок, и стрелочки, обозначающие зависимость, соединяют с каждой операцией. Когда первоначальные операции выбраны, каждая операция изучается с целью выявления операций, непосредственно следующих за ней. Эти операции прикрепляют к доске и затем рисуют стрелки зависимости. Процесс продолжается до тех пор, пока все желтые стикеры не будут прикреплены к доске вместе со стрелками зависимости. (Процесс может повторяться снова, начиная с тех операций, за которыми ничего не следует, и соединяя их с завершающим блоком проекта. Предшествующие операции выбираются для каждой операции и прикрепляются к доске, на которой рисуют стрелки зависимости.) Когда процесс завершен, взаимосвязи заносят в программу проекта, которая с помощью компьютера обсчитывает сетевой график, определяя критические пути, начало, завершение и резервы времени. Эта методология уже на раннем этапе помогает членам команды установить и понять взаимозависимость операций проекта. ОЦЕНКА НАЧАЛА И ОКОНЧАНИЯ РАБОТ С ПОМОЩЬЮ СЕТЕВОГО ГРАФИКА К этому моменту сетевой график проекта дает нам графическое отображение всех операций проекта, их последовательность и зависимость. Эта информация представляет огромную ценность для всех руководителей проекта. Однако оценка продолжительности каждой операции еще больше повысит ценность системы. Реальный план проекта и сетевой график требуют надежной оценки времени всех операций проекта. Внесение времени в сетевой график позволяет оценить продолжительность осуществления проекта. Когда операции могут или должны начаться, когда должны быть в наличии те или иные ресурсы, какие операции могут быть отложены, каково расчетное время завершения проекта все эти показатели можно определить с помощью времени.

1.26.Полный перечень видов деятельности, обеспечивающих управление проектом, включает в себя: а)с

1.26. Полный перечень видов деятельности, обеспечивающих управление проектом, включает в себя: а) согласование, визирование, исполнение работ, предоставление информации, подготовку предложений; б) инициацию, планирование, обеспечение, контроль; в) управление ресурсами, управление работами, управление резуль- татами, управление рисками; г) планирование, организацию, координацию, активизацию, конт- роль. 1.27. Деятельность по управлению проектом, направленная на достиже- ние соответствия результатов проекта выявленным потребностям и ожиданиям, представляет собой подсистему: а) управления содержанием; б) управления качеством; в) управления ресурсами; г) управления рисками; д) управления персоналом. 1.28. Задача по управлению комплектацией решается в рамках под- системы: а) управления коммуникациями; б) управления содержанием; в) управления качеством; г) управления материально-техническим обеспечением; д) управления рисками. 1.29. В рамках управления стоимостью проекта используются следующие управляющие модели: а) организационная структура, штатное расписание, матрица ответ- ственности, сетевая матрица; б) структура продукции, структура потребностей (требований к про- дукции); в) структура расходов (дерево стоимости), структура доходов, бюд- жет, график денежных потоков. 2 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ. ИСТОРИЯ И СОВРЕМЕННОСТЬ 2.1. Управление проектом на фоне развития теории и практики управления Для определения места и роли управления проектом в современной теории и практике управления необходимо совершить небольшой исторический экскурс, а затем перейти к более подробному исследованию нынешнего положения дел. Анализ зарождения и развития управленческих идей и подходов затрагивает как генезис науки, так и развитие взаимоотношений между людьми в ходе создания и функционирования организаций. Эти две составляющие, определяющие перспективу развития теории и практики управления, следует рассматривать в неразрывной связи. Хотя в рамках изложения эта связь может проступать неявно, ее всегда следует иметь в виду.

Большинство нуждается и в четком определе¬нии своих о

РРРССР��РССРІР РСРРґРРССС Р�� РІ СРСРєРР РРїСРРґРРРВРР��Р�� СРІРР��С РРСРРРРРССРР, РР ССРєРРІРРґССРІР СРРР��, РєСР РІ СРРєРР РРїСРРґРРРРР��Р�� РР РСРРґРРССС, - СРРІСРР Р��РРР РґРРР. РСССРРіР ССРєРРІРРґР��СРРС РСРР��СРРС СРїРСРРРРССС РІСРґРРР��СС СР РРСССС, ССР СРВСРСРСС РІ РСРРРР РїСРРїРССР��Р�� РїРССРїРРєСР��РІС Р�� РСРРРССС, Р�� РСРІРРРРґР��СС ССР��С РСРґРР. РРРєРР ССРєРРІРРґР��СРРС РРРРС, ССР РР СРїРСРРРР РґРРССРІР��СРРСРР СРєРРСВРІРСС РРРїСРРІРРРР��С ССР��Р РїСР��СРРРґРРРСР СРІРРРРґРСР СРРРєССРРРР. РРР�� СРРВРІР��РР��СС РґР СРССРСРР��С, РєРРіРґР Р��С СРРССРІРРРРР РґРІР��РРРР��Р РїСР��РРСРС РСРіРРР��РРВСР��Р�� РіРСРРРґР РРРССР РїРРСРС, СРР РСРРР РґРІР��РРРР��Р РїР СРєРРРєР СРІРССС. РРССРРР РІСРРС СРСР�� С Р��С РїССР��. 26 РҐРРСРіРС РРССРРР��Р Р ССРР РєРР��РіР РС СРРСРРР�� СРССРєРРС Р СРРРР��СРСС РРРІРСРСС РїСССС, РР РєРСРВССР СССРїРСС РєРРРїРРР��Р�� Р�� РїСРРРєСС. РСРР�� РС СРРР�� РР РїСРРІР��РСРРР РїССР��, СР РїР РРРССРР РРСР РІ РРСРєРРСРєР��С РСРСРєРС РІС РРРіРР�� РРРРСРґРСС РССРРРРР��Р СР��ССРСР��Р�� РІ РІРСРР СРРССРІРРРРР РєРРРїРРР��Р��. РРРРґРС РіРРРІР, РґРРР СРРРС РСРСРРС, СРРґРСРРРР СРСРРїСС Р�� СРРІРСС, РРїР��ССРІРРР, ССР РРРРР СРґРРРСС, ССРРС РРСРСС СРРСРРРР СРРєРРССССР��СРРІРРР��Р РїСРРРєСР, РїРРґСРРРґРРРРР��С Р��РР�� РР РСРіРРР��РРСР��Р�� РІ СРРРР. РРРРСРР РР, ССР��С РїСРРґРїР��СРРР��Р РРРґРССРСРСРР, РР РРР�� РїРРРРіСС РРСРСС. секс видео бесплатна

Остаются еще анализ, контракты, спецификации, подготоР

РССРСССС РСР РРРРР��Р, РєРРССРРєСС, СРїРСР��СР��РєРСР��Р��, РїРРґРіРСРРІРєР, РїСР��ВРРРєР, СРРєРРССССРєСР��С Р�� РїРСРРєРССРРР��Р С РРґРРР СР��ССРРС РР РґССРіСС. 3. РРСРРРРРіР��Р�� СРРРІР��РІРСССС С СРРєРР СРєРСРСССС, ССР РРРІРРРРРРР РР РІСРР ССРїРРІРСС. РСРІРС: РР, СРСРРРРРіР��Р�� СРРРІР��РІРСССС РССССР, РР (РІРС РРїССС Р��РРСРР��С РІССРРєР��С СРСРРРРРіР��Р) РІРСР�� СССРґС РїР РРРССРР СРССР�� Рє РІССРРєР��Р СРСВРРРРРіР��СР РР РСРРССССС. РРСР��РС Р��РРРРР��РР��СС РСРРС СР��РСРР, РР РР��РВРРС, СРІСРРРРСР С СРРСРРРСРєРР РїСРРіСРРРРРРіР РРРСРїРСРРР��С, РІСРРіРґР РСР РґРРІРРСРР ССРСР��СРР. РС РІСР СРРє РР ССРСР��Р РРРСССС СРССС РІСРРРРР�� РР ССРРРРІРРР��С Р�� СРїРСР��СР��РєРСР��Р��, РР РР��РРєРСРСРРРРРіР��СРСР РСРїРРєСС РРВСРР СРРРСС. РСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС Р��РРґССССР��Р�� РїСРРіСРРРРРРіР РРРСРїРВСРРР��С СРССРС РР 3-5% РІ РіРРґ, ССР РР��СС РРРРРРіР��Р РРРССР, СРР РїРРєРРРВСРРР�� РІ РРІСРРРРР��РСРРР Р��РР�� ССРРРРР��СРРРРР Р��РРґССССР��Р��.1 4. РРРРР СРСРєР РґРСС РіР��РіРРССРєР��Р РїСРР��РССРССРІР. 1 РРРРСР Р (РР��ССРРРР РРРРР) РїСР��СРССР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РІ РССРСРР�� СРРСРРРСВРєР�� РїСРРіСРРРРРРіР РРРСРїРСРРР��С РІРССС Р��Р СРРРСС Morrissey Р�� Wu, 1980 [41]. РСРІРС: РСРРС СРСРєР Р��РРРС РРРСРРР��Р, РїРСРРС ССР РР РІРР��СРС РР СРїРВСРР СРСРРР��С РїСРРРРРС, РР РРїССС РР, СРСРє РРєРРСРІРРС РІРР��СРР��Р РР��СС РР ССРРїР СРРРР��РРСР��Р��. РРРРіРРґРСС РїСРСРІРРР��СРРР��СР, РРРєРСРССР Р��Р РРВРІСС СРСРєРРІ РїРРїРРґРСС РІ СРРССРґ РРРССР��РР. Производство